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　　二、價值流的起點，是客戶定義價值而非企業(yè)

　　工業(yè)時代偉大的企業(yè)大多是“火箭發(fā)射式”的企業(yè)，即公司雇傭眾多聰明的頭腦，封閉式的秘密研發(fā)，然后突然發(fā)布一項新產品或新服務。這是典型的由企業(yè)來定義價值的做法。但產品和服務的價值只有滿足特定用戶需求才有存在的意義，價值只能由最終用戶來確定，之前的企業(yè)雖然聲稱以消費者為中心，但更多的是“有心無力”，沒有技術手段可以實現(xiàn)這一點。但互聯(lián)網(wǎng)、社交網(wǎng)絡和大數(shù)據(jù)提供了與客戶對話溝通的工具和平臺。

　　由客戶來定義價值，第一要求與客戶對話，這在互聯(lián)網(wǎng)時代更容易實現(xiàn)，比如通過建立“消費者社區(qū)”，讓客戶反饋意見，甚至鼓勵其參與到產品的研發(fā)設計、生產制造、品牌傳播中來;第二要分析哪些價值是客戶愿意買單的，哪些不是。對于價值流過程中停滯、浪費所造成的成本，客戶是不會買單的。比如，客戶不需要的產品功能的研發(fā)生產成本、為推廣滯銷產品花費的營銷成本�？蛻糁辉敢鉃檫B續(xù)流動的價值買單，因為這不僅必要還產生實際的價值。

　　三、轉型升級是新技術應用、商業(yè)模式和組織方式“三位一體”的轉型

　　作為通用目的的重大技術革命，將引發(fā)商業(yè)模式和組織方式的革命化，而不單單是新技術的應用。100多年前的電力革命，使得機械動力不再稀缺，工廠可以24小時運轉，首先帶來了生產方式的變革。手工作坊開始被大批量流水線的福特制生產所取代，相應地出現(xiàn)了泰勒制的組織方式(金字塔式的組織架構、公司制)，以及以廠商驅動為主要特征的B2C商業(yè)模式。B2C商業(yè)模式可以概括為大批量生產+大眾營銷(寶潔長期都是世界最大的廣告主)+大規(guī)模銷售(如商業(yè)連鎖經營)。

　　互聯(lián)網(wǎng)作為基礎設施的普及應用正在引起類似的商業(yè)革命。傳統(tǒng)的金字塔式的組織架構正在松動，平臺+個人(創(chuàng)客、小組)的新型組織模式正在崛起。組織的職能也在發(fā)生變化：管理轉向服務、控制轉向協(xié)同，激勵轉向賦能。商業(yè)模式方面，B2C正轉向C2B，即客戶驅動的商業(yè)模式。迄今為止，大部分傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉型，還處在初級階段，更多的還是“賣貨思想”，即將互聯(lián)網(wǎng)看作是一個新增的“渠道”，其組織方式和商業(yè)模式都沒有發(fā)生根本性的改變。

　　四、轉型升級也是產供銷一體化的轉型，這導致“新縱向一體化企業(yè)”重現(xiàn)

　　戴爾公司CEO邁克爾.戴爾曾經感慨到：“對手之所以很難和戴爾較量……就在于來自顧客的信息以各種方式通過制造加工又流向顧客那里，這種信息的協(xié)調方式只可能運用于垂直一體化的企業(yè)之中。”一個完整的價值流涉及生產、配銷和銷售全部環(huán)節(jié)，運用價值流的方法一定要超出企業(yè)邊界，否則終將受制于上下游的制約。比如，電商服裝賣家想學Zara的“快時尚”模式，一定會受制于工廠的柔性化、快反能力;而工廠是否能快速交貨，又受制于面輔料供應商;面輔料廠商又受制于印染廠的生產周期和批量情況。因此，讓價值流不要停滯下來，需要產業(yè)鏈各環(huán)節(jié)通力合作才能實現(xiàn)。